Coaching-Kultur – ein Muss für Unternehmen?

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass der Coaching-Ansatz eine grundlegende Rolle beim Aufbau von Vertrauen, bei der Leistungssteigerung und bei der langfristigen Veränderung von Verhaltensweisen spielt. Eine Reihe empirischer Daten zeigt deutlich den Beitrag, den eine Coaching-Kultur innerhalb einer Organisation dazu leistet. Aus diesem Grund stellen immer mehr Unternehmen die Kultur in den Mittelpunkt ihrer Organisationsstrategie.

Die Elemente der Coaching-Kultur

Laut der International Coaching Federation (ICF – der größte Coaching-Verband weltweit), müssen mindestens fünf der folgenden Elemente vorhanden sein, um eine Coaching-Kultur im Unternehmen aufbauen zu können:

Die Vorteile einer Coaching-Kultur

Die Vorteile einer Coaching-Kultur

Mit der ständigen Weiterentwicklung der Welt haben Arbeitnehmer*innen von heute ganz andere Erwartungen an die Unternehmenskultur als noch vor einigen Jahren. Gleichzeitig ändern sich die Verhaltensweisen, die für den Erfolg erforderlich sind. Erfolgreiche Unternehmen nutzen eine Coaching-Kultur, um ihre Mitarbeiter*innen zu befähigen und dabei zu helfen, persönlich zu wachsen, sich zu entwickeln und Leistung zu erbringen.

Um eine echte Coaching-Kultur zu schaffen, muss der Coaching-Ansatz Teil des Gesamt-Gefüges der Organisation werden. Neben der Entwicklung von Coaching-Fähigkeiten bei Führungskräften und Manager*innen muss Coaching von der Vorstandsebene abwärts unterstützt, Peer-to-Peer-Coaching gefördert und Feedback Teil des täglichen Lebens werden.

Den Wert einer starken Coaching-Kultur bestimmen

Von den Unternehmen mit einer starken Coaching-Kultur werden 61 % auch als leistungsstarke Organisationen eingestuft. Von den Organisationen ohne starke Coaching-Kultur werden nur 27 % auch als leistungsstarke Organisationen eingestuft. Mit anderen Worten: Starke Coaching-Kulturen zählen mehr als doppelt so häufig zu den leistungsstarken Organisationen.

Außerdem korreliert eine starke Coaching-Kultur mit den meisten Indikatoren einer leistungsstarken Organisation, einschließlich des Erfolgs bei groß angelegten strategischen Veränderungen.

Unternehmen mit einem systemischen Coaching-Ansatz (d. h. mit einer starken Coaching-Kultur) beobachten mit höherer Wahrscheinlichkeit bessere Talentresultate und organisatorische Ergebnisse, die den überzeugenden Wert und die Wirkung von Coaching bei Mitarbeiter*innen und Führungskräften zeigen.

Coaching-Modalitäten

Coaching-Modalitäten

Typischerweise gibt es drei verschiedene Coaching-Modalitäten in Organisationen: interne professionelle Coaches, externe professionelle Coaches sowie Manager*innen und Führungskräfte, die Coaching-Fähigkeiten bei ihren Teammitgliedern einsetzen. Während fast zwei von fünf Unternehmen alle drei Modalitäten nutzen, steigt diese Zahl auf 92% bei Organisationen mit einer ausgeprägten Coaching-Kultur. Organisationen mit mehr Mitarbeiter*innen scheinen eher alle drei Coaching-Modalitäten zu nutzen.

Managers and Leaders, die Coaching-Fähigkeiten nutzen

Von den drei Modalitäten, die in dieser Studie für Organisationen identifiziert wurden, zeigt sich jene, wo Manager*innen/Führungskräfte Coaching-Fähigkeiten einsetzen, als die am häufigsten genutzte Methode der befragten Organisationen. Der Hauptgrund dafür ist einerseits die Leistungssteigerung, andererseits scheinen Manager*innen/Führungskräfte Coaching-Fähigkeiten auch als Möglichkeit zur Verbesserung der Beziehung zu ihren Mitarbeiter*innen zu nutzen. Vertrauensbildung, Förderung der persönlichen Entwicklung, Stärkung des Selbstvertrauens und die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit sind weitere Gründe für den Einsatz von Coaching-Fähigkeiten. Der Zweck des Coachings hängt davon ab, was für die Person in diesem Moment benötigt wird.

Coaching-Kultur und Change Management

Coachingbezogene Aktivitäten werden dann als am hilfreichsten wahrgenommen, wenn es um das Erreichen von Zielen in Veränderungsinitiative(n) geht. Im Gegensatz zu breiter angelegten Entwicklungsaktivitäten wie Trainings oder E-Learnings ist Coaching auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiterin/des einzelnen Mitarbeiters, des Teams oder der Arbeitsgruppe zugeschnitten, da der Prozess durch den/die Coachee(s) und nicht durch den Coach gesteuert wird.

Quellen:
ICF/HCI study „Building a Coaching Culture for Change Management
ICF/HCI study Building Strong Coaching Cultures for the Future
ICF/HCI study “Building a Coaching Culture with Managers and Leaders”
Coaching Culture Ltd. Study “How to create a coaching culture”

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